ZARZADZANIE SPRZEDAŻĄ

FORMUŁOWANIE CELÓW (ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE – ZPC)

Zaczynaj z wizją końca”

Stephena R. Covey.

Jeśli chcesz coś osiągnąć, musisz wiedzieć co to ma być, jak i kiedy chcesz tego dokonać. Nie wystarczy samo, że na początku roku powiesz sobie „będę dbał o kondycję”. Cel jest zbyt niejasno i mało konkretnie sprecyzowany. Co innego, gdy swoje postanowienie sprecyzujesz tak: „do końca czerwca co drugi dzień będę biegał i chodził na basen a od wiosny tam gdzie tylko będzie to możliwe jeździł po rowerem a na początku lipca wystartuję w triatlonie, na który się już zapisałem”. W naszym założeniu znajdują się informacje na temat: co? jak? do kiedy?Dzięki tak sprecyzowanym założeniom łatwiej jest nam osiągnąć cel, gdyż mamy jasno ustalone reguły. Prościej też nam się rozliczać przed sobą z realizacji zadania.

Delegowanie lub zlecanie zadań opiera się na uzyskaniu porozumienia pomiędzy kierownikiem a pracownikiem odnośnie rezultatów, jakie pracownik powinien osiągnąć. Przedmiotem uzgodnień jest określony wynik działania, który satysfakcjonuje obie strony, uzgadnianie wyniku jest jednocześnie poszukiwaniem najlepszych możliwych sposobów działania.

Właściwie sformułowany cel jest rodzajem umowy zawartej pomiędzy przełożonym a podwładnym.

Cel według reguły SMART oznacza po angielsku „mądry” lub „sprytny”.

S jak Specific – Cel jest specyficzny (sprecyzowany)

Cel jest określony na tyle konkretnie, że zarówno przełożony, jak i jego podwładny mają pewność, że mówią o tym samym, np. Poprawić satysfakcję klienta z jego obsługi klienta w sklepie przez skrócenie czasu obsługi.

M jak Measurable – Cel jest mierzalny

Określenie celu w taki sposób, by można go było zmierzyć obiektywnie. Najlepiej jeśli jest

opisany przy pomocy: Czasu, np.: Od 1 stycznia 2013 do 30 czerwca 2013; Jakości, np.: W 95% bezbłędnie; Ilości, np.: 130 klientów lub/i kwot, np.: 45 złotych/na osobę, 15% budżetu. Niewskazane jest używanie zwrotów typu: więcej, lepiej, mniej, szybciej, taniej, itp. Są to uogólnienia, które mogą prowokować różne interpretacje i nieporozumienia.W odniesieniu do tzw. zadań jakościowych, często stosowanymi miernikami są: ilości działań bezbłędnych/błędnych, średni czas działania/reakcji, ilość skarg/pochwał, kompletność.

A jak Achievable – Cel jest osiągalny (czasami określa się go jako ambitny)

Cel jest osiągalny, gdy jest możliwe opisanie planu działań, kolejnych kroków postępowania, które mają w zamierzeniach doprowadzić do pożądanego rezultatu. Cel jest osiągalny, gdy z punktu widzenia pracownika i kierownika działania są realne do wykonania, nawet jeśli jakieś działanie może być bardzo trudne (ambitne) lub wymagać dodatkowych przygotowań. Najlepiej, aby cel miał charakter wyzwania, tzn. wykraczał poza aktualne osiągnięcia pracownika lub wymagał wysokiego poziomu zaangażowania.

R jak Relevant – Cel jest odpowiedni (realny)

Cel jest odpowiedni, gdy jest zgodny z filozofią, kulturą i strategią działania organizacji. Cel jest odpowiedni, gdy uwzględnia dążenia i indywidualny wkład danego pracownika. Zawierając w sobie odpowiedź na pytanie: „Dlaczego właśnie ten pracownik ma to osiągnąć?” Odpowiedni cel nie narusza zasad etyki i wartości wyznawanych przez pracownika.

T jak Trackable – Cel daje się podzielić na etapy i można go monitorować (terminowy)

Cel jest przełożony na działania ułożone w chronologię. Monitorowanie postępów przebiega wg ustalonych zasad. Każdy etap działania ma przypisaną miarę, która będzie podstawą do działania w kolejnych krokach działania.

KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI – KPI, czyli jak skutecznie mierzyć efektywność w sprzedaży i obsłudze klienta?

Jeśli nie możesz czegoś zmierzyć, nie możesz tym zarządzać”

Peter Drucker

Skrót KPI (mówimy ,,kaj-pi-aj”, w liczbie mnogiej ,,kaj-pi-aje”) pochodzi z języka angielskiego od wyrażenia: Key Performance Indicators i oznacza nic innego jak kluczowy wskaźnik efektywności, czyli kluczowe wskaźniki działania, kluczowe wskaźniki wydajności.

Mogą one być benchmarkiem w stosunku do innych firm, działów – mają określać naszą skuteczność, efektywność w działaniu np. KPI są używane jako narzędzie kontroli w firmie do sprawdzania, czy założony cel jest realizowany. Umożliwiają śledzenie postępu lub spadku wyników dla danego celu.

Wdrażane i określane w firmie KPI powinny być przede wszystkim praktyczne i powinny współpracować z istniejącymi w firmie procesami. Ich dobór jest wewnętrzną kwestią przedsiębiorstwa – na pewno nie powinno ich być zbyt wiele. Należy wybrać te, które są dla nas ważne i kluczowe w danym dziale, obszarze. KPI pozwalają na pomiar efektywności pracy, a także łatwiejsze konstruowanie systemów motywacyjnych. Wyniki oceny osiąganych poziomów poszczególnych wskaźników efektywności powinny być powiązane bezpośrednio z systemem wynagradzania np. premiowania. KPI są wskaźnikami ilościowymi, które są wyrażone w liczbach i są wskaźnikiem kierunkowym, pozwalającym ocenić, czy dana jednostka organizacyjna, czy firma robi postępy, czy nie. KPI w zarządzaniu firmą są stosowane do oznaczenia aktualnego stanu działalności oraz wyznaczania celów. KPI są często wykorzystywane do mierzenia wartości trudnych do zmierzenia działań, takich jak korzyści płynące z rozwoju przywództwa, zaangażowania, usług i zadowolenia klientów oraz pracowników. KPI powinny być ściśle związane z organizacją strategii.

Jak określić KPI?

Istota KPI polega na wybraniu najważniejszych wskaźników, tak aby pomóc w podejmowaniu decyzji strategicznych w najważniejszych obszarach organizacji.

Wskaźniki KPI w sprzedaży np.

  • rentowność sprzedaży = kwotowy zysk ze sprzedaży/przychody ze sprzedaży
  • wynik sprzedaży handlowca (regionu) / plan sprzedaży handlowca (regionu) w danym roku
  • liczba nowo pozyskanych klientów w danym roku
  • wartość sprzedaży produktów i usług w danym okresie
  • retencja klientów = (liczba klientów na koniec okresu – liczba zdobytych nowych klientów) / liczba klientów na początku okresu
  • liczba złożonych ofert / liczby usług wykonanych
  • liczba spotkań lub telefonów z klientem / planowana liczba spotkań lub telefonów
  • udział transakcji sfinalizowanych do zamówień / 9złożonych ofert, liczbowo i wartościowo)
  • średni czas złożenia oferty standardowej lub nietypowej.

Wskaźniki KPI w obsłudze klienta np.

  • liczba reklamacji w stosunku do liczby sprzedanych produktów
  • czas realizacji zamówień
  • poziom satysfakcji klientów
  • % terminowych dostaw do klientów (On Time Delivery, OTD)
  • % terminowych lub kompletnych dostaw do klientów (On-Time In-Full, OTIF)
  • liczba reklamacji/liczba zrealizowanych wysyłek do klientów ogółem
  • Średni czas od momentu wpłynięcia zapytania/ reklamacji do odpowiedzi,
  • CPH (calls per hour) – ilość połączeń na godzinę,
  • Windykacji należności mierzony w dniach.

SYSTEMY PREMIOWE (MOTYWACYJNE) DLA SIŁ SPRZEDAŻY

Systemy premiowe są konstruowane zawsze indywidualnie, ale generalna zasada jest oparta o funkcjonujące w firmie KPI-ie, obejmujące przykładowe poniższe (w całości lub jako opcje) rodzaje premii:

  1. Premia na osobę za obrót w zł – kwotowo, zależna jest od realizacji założonych planów sprzedaży (obrotów) wg zasady…
  2. Premia na osobę za marżę w zł – kwotowo, % od zrealizowanej marży, zależna jest od realizacji założonych planów marży, wg zasady…
  3. Premia za realizację zadań specjalnych – kwotowo, zależna jest od realizacji założonych planów/zadań specjalnych, wg zasady…
  4. Premia za merchandising/ekspozycja – kwotowo, wysokość uzyskania premii miesięcznej w tej kategorii zależy np. od braków produktów dostępnych na półce.