ZARZADZANIE SPRZEDAŻĄ

FORMUŁOWANIE CELÓW (ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE — ZPC)

Zaczy­naj z wizją końca”

Ste­phe­na R. Covey. 

Jeśli chcesz coś osią­gnąć, musisz wie­dzieć co to ma być, jak i kie­dy chcesz tego doko­nać. Nie wystar­czy samo, że na począt­ku roku powiesz sobie „będę dbał o kon­dy­cję”. Cel jest zbyt nie­ja­sno i mało kon­kret­nie spre­cy­zo­wa­ny. Co inne­go, gdy swo­je posta­no­wie­nie spre­cy­zu­jesz tak: „do koń­ca czerw­ca co dru­gi dzień będę bie­gał i cho­dził na basen a od wio­sny tam gdzie tyl­ko będzie to moż­li­we jeź­dził po rowe­rem a na począt­ku lip­ca wystar­tu­ję w tria­tlo­nie, na któ­ry się już zapi­sa­łem”. W naszym zało­że­niu znaj­du­ją się infor­ma­cje na temat: co? jak? do kiedy?Dzięki tak spre­cy­zo­wa­nym zało­że­niom łatwiej jest nam osią­gnąć cel, gdyż mamy jasno usta­lo­ne regu­ły. Pro­ściej też nam się roz­li­czać przed sobą z reali­za­cji zadania.

Dele­go­wa­nie lub zle­ca­nie zadań opie­ra się na uzy­ska­niu poro­zu­mie­nia pomię­dzy kie­row­ni­kiem a pra­cow­ni­kiem odno­śnie rezul­ta­tów, jakie pra­cow­nik powi­nien osią­gnąć. Przed­mio­tem uzgod­nień jest okre­ślo­ny wynik dzia­ła­nia, któ­ry satys­fak­cjo­nu­je obie stro­ny, uzgad­nia­nie wyni­ku jest jed­no­cze­śnie poszu­ki­wa­niem naj­lep­szych moż­li­wych spo­so­bów działania.

Wła­ści­wie sfor­mu­ło­wa­ny cel jest rodza­jem umo­wy zawar­tej pomię­dzy prze­ło­żo­nym a podwładnym.

Cel według regu­ły SMART ozna­cza po angiel­sku „mądry” lub „spryt­ny”.

S jak Spe­ci­fic – Cel jest spe­cy­ficz­ny (spre­cy­zo­wa­ny)

Cel jest okre­ślo­ny na tyle kon­kret­nie, że zarów­no prze­ło­żo­ny, jak i jego pod­wład­ny mają pew­ność, że mówią o tym samym, np. Popra­wić satys­fak­cję klien­ta z jego obsłu­gi klien­ta w skle­pie przez skró­ce­nie cza­su obsługi.

M jak Measu­ra­ble – Cel jest mierzalny

Okre­śle­nie celu w taki spo­sób, by moż­na go było zmie­rzyć obiek­tyw­nie. Naj­le­piej jeśli jest

opi­sa­ny przy pomo­cy: Cza­su, np.: Od 1 stycz­nia 2013 do 30 czerw­ca 2013; Jako­ści, np.: W 95% bez­błęd­nie; Ilo­ści, np.: 130 klien­tów lub/i kwot, np.: 45 złotych/na oso­bę, 15% budże­tu. Nie­wska­za­ne jest uży­wa­nie zwro­tów typu: wię­cej, lepiej, mniej, szyb­ciej, taniej, itp. Są to uogól­nie­nia, któ­re mogą pro­wo­ko­wać róż­ne inter­pre­ta­cje i nieporozumienia.W odnie­sie­niu do tzw. zadań jako­ścio­wych, czę­sto sto­so­wa­ny­mi mier­ni­ka­mi są: ilo­ści dzia­łań bezbłędnych/błędnych, śred­ni czas działania/reakcji, ilość skarg/pochwał, kompletność.

A jak Achie­va­ble – Cel jest osią­gal­ny (cza­sa­mi okre­śla się go jako ambitny)

Cel jest osią­gal­ny, gdy jest moż­li­we opi­sa­nie pla­nu dzia­łań, kolej­nych kro­ków postę­po­wa­nia, któ­re mają w zamie­rze­niach dopro­wa­dzić do pożą­da­ne­go rezul­ta­tu. Cel jest osią­gal­ny, gdy z punk­tu widze­nia pra­cow­ni­ka i kie­row­ni­ka dzia­ła­nia są real­ne do wyko­na­nia, nawet jeśli jakieś dzia­ła­nie może być bar­dzo trud­ne (ambit­ne) lub wyma­gać dodat­ko­wych przy­go­to­wań. Naj­le­piej, aby cel miał cha­rak­ter wyzwa­nia, tzn. wykra­czał poza aktu­al­ne osią­gnię­cia pra­cow­ni­ka lub wyma­gał wyso­kie­go pozio­mu zaangażowania.

R jak Rele­vant – Cel jest odpo­wied­ni (real­ny)

Cel jest odpo­wied­ni, gdy jest zgod­ny z filo­zo­fią, kul­tu­rą i stra­te­gią dzia­ła­nia orga­ni­za­cji. Cel jest odpo­wied­ni, gdy uwzględ­nia dąże­nia i indy­wi­du­al­ny wkład dane­go pra­cow­ni­ka. Zawie­ra­jąc w sobie odpo­wiedź na pyta­nie: „Dla­cze­go wła­śnie ten pra­cow­nik ma to osią­gnąć?” Odpo­wied­ni cel nie naru­sza zasad ety­ki i war­to­ści wyzna­wa­nych przez pracownika.

T jak Trac­ka­ble – Cel daje się podzie­lić na eta­py i moż­na go moni­to­ro­wać (ter­mi­no­wy)

Cel jest prze­ło­żo­ny na dzia­ła­nia uło­żo­ne w chro­no­lo­gię. Moni­to­ro­wa­nie postę­pów prze­bie­ga wg usta­lo­nych zasad. Każ­dy etap dzia­ła­nia ma przy­pi­sa­ną mia­rę, któ­ra będzie pod­sta­wą do dzia­ła­nia w kolej­nych kro­kach działania.

KLUCZOWE WSKAŹNIKI EFEKTYWNOŚCI – KPI, czyli jak skutecznie mierzyć efektywność w sprzedaży i obsłudze klienta?

Jeśli nie możesz cze­goś zmie­rzyć, nie możesz tym zarządzać” 

Peter Druc­ker

Skrót KPI (mówi­my „kej-pi-aj”, w licz­bie mno­giej „kej-pi-aje”) pocho­dzi z języ­ka angiel­skie­go od wyra­że­nia: Key Per­for­man­ce Indi­ca­tors i ozna­cza nic inne­go jak klu­czo­wy wskaź­nik efek­tyw­no­ści, czy­li klu­czo­we wskaź­ni­ki dzia­ła­nia, klu­czo­we wskaź­ni­ki wydajności.

Mogą one być bench­mar­kiem w sto­sun­ku do innych firm, dzia­łów – mają okre­ślać naszą sku­tecz­ność, efek­tyw­ność w dzia­ła­niu np. KPI są uży­wa­ne jako narzę­dzie kon­tro­li w fir­mie do spraw­dza­nia, czy zało­żo­ny cel jest reali­zo­wa­ny. Umoż­li­wia­ją śle­dze­nie postę­pu lub spad­ku wyni­ków dla dane­go celu.

Wdra­ża­ne i okre­śla­ne w fir­mie KPI powin­ny być przede wszyst­kim prak­tycz­ne i powin­ny współ­pra­co­wać z ist­nie­ją­cy­mi w fir­mie pro­ce­sa­mi. Ich dobór jest wewnętrz­ną kwe­stią przed­się­bior­stwa – na pew­no nie powin­no ich być zbyt wie­le. Nale­ży wybrać te, któ­re są dla nas waż­ne i klu­czo­we w danym dzia­le, obsza­rze. KPI pozwa­la­ją na pomiar efek­tyw­no­ści pra­cy, a tak­że łatwiej­sze kon­stru­owa­nie sys­te­mów moty­wa­cyj­nych. Wyni­ki oce­ny osią­ga­nych pozio­mów poszcze­gól­nych wskaź­ni­ków efek­tyw­no­ści powin­ny być powią­za­ne bez­po­śred­nio z sys­te­mem wyna­gra­dza­nia np. pre­mio­wa­nia. KPI są wskaź­ni­ka­mi ilo­ścio­wy­mi, któ­re są wyra­żo­ne w licz­bach i są wskaź­ni­kiem kie­run­ko­wym, pozwa­la­ją­cym oce­nić, czy dana jed­nost­ka orga­ni­za­cyj­na, czy fir­ma robi postę­py, czy nie. KPI w zarzą­dza­niu fir­mą są sto­so­wa­ne do ozna­cze­nia aktu­al­ne­go sta­nu dzia­łal­no­ści oraz wyzna­cza­nia celów. KPI są czę­sto wyko­rzy­sty­wa­ne do mie­rze­nia war­to­ści trud­nych do zmie­rze­nia dzia­łań, takich jak korzy­ści pły­ną­ce z roz­wo­ju przy­wódz­twa, zaan­ga­żo­wa­nia, usług i zado­wo­le­nia klien­tów oraz pra­cow­ni­ków. KPI powin­ny być ści­śle zwią­za­ne z orga­ni­za­cją strategii.

Jak okre­ślić KPI?

Isto­ta KPI pole­ga na wybra­niu naj­waż­niej­szych wskaź­ni­ków, tak aby pomóc w podej­mo­wa­niu decy­zji stra­te­gicz­nych w naj­waż­niej­szych obsza­rach organizacji.

Wskaź­ni­ki KPI w sprze­da­ży np.

  • ren­tow­ność sprze­da­ży = kwo­to­wy zysk ze sprzedaży/przychody ze sprzedaży 
  • wynik sprze­da­ży han­dlow­ca (regio­nu) / plan sprze­da­ży han­dlow­ca (regio­nu) w danym roku 
  • licz­ba nowo pozy­ska­nych klien­tów w danym roku 
  • war­tość sprze­da­ży pro­duk­tów i usług w danym okresie 
  • reten­cja klien­tów = (licz­ba klien­tów na koniec okre­su – licz­ba zdo­by­tych nowych klien­tów) / licz­ba klien­tów na począt­ku okresu 
  • licz­ba zło­żo­nych ofert / licz­by usług wykonanych 
  • licz­ba spo­tkań lub tele­fo­nów z klien­tem / pla­no­wa­na licz­ba spo­tkań lub telefonów 
  • udział trans­ak­cji sfi­na­li­zo­wa­nych do zamó­wień / 9złożonych ofert, licz­bo­wo i wartościowo) 
  • śred­ni czas zło­że­nia ofer­ty stan­dar­do­wej lub nietypowej. 

Wskaź­ni­ki KPI w obsłu­dze klien­ta np.

  • licz­ba rekla­ma­cji w sto­sun­ku do licz­by sprze­da­nych produktów 
  • czas reali­za­cji zamówień 
  • poziom satys­fak­cji klientów 
  • % ter­mi­no­wych dostaw do klien­tów (On Time Deli­ve­ry, OTD)
  • % ter­mi­no­wych lub kom­plet­nych dostaw do klien­tów (On-Time In-Full, OTIF)
  • licz­ba reklamacji/liczba zre­ali­zo­wa­nych wysy­łek do klien­tów ogółem 
  • Śred­ni czas od momen­tu wpły­nię­cia zapytania/ rekla­ma­cji do odpowiedzi, 
  • CPH (calls per hour) – ilość połą­czeń na godzinę, 
  • Win­dy­ka­cji należ­no­ści mie­rzo­ny w dniach. 

SYSTEMY PREMIOWE (MOTYWACYJNE) DLA SIŁ SPRZEDAŻY 

Sys­te­my pre­mio­we są kon­stru­owa­ne zawsze indy­wi­du­al­nie, ale gene­ral­na zasa­da jest opar­ta o funk­cjo­nu­ją­ce w fir­mie KPI-ie, obej­mu­ją­ce przy­kła­do­we poniż­sze (w cało­ści lub jako opcje) rodza­je premii:

  1. Pre­mia na oso­bę za obrót w zł – kwo­to­wo, zależ­na jest od reali­za­cji zało­żo­nych pla­nów sprze­da­ży (obro­tów) wg zasady… 
  2. Pre­mia na oso­bę za mar­żę w zł – kwo­to­wo, % od zre­ali­zo­wa­nej mar­ży, zależ­na jest od reali­za­cji zało­żo­nych pla­nów mar­ży, wg zasady… 
  3. Pre­mia za reali­za­cję zadań spe­cjal­nych – kwo­to­wo, zależ­na jest od reali­za­cji zało­żo­nych planów/zadań spe­cjal­nych, wg zasady… 
  4. Pre­mia za merchandising/ekspozycja – kwo­to­wo, wyso­kość uzy­ska­nia pre­mii mie­sięcz­nej w tej kate­go­rii zale­ży np. od bra­ków pro­duk­tów dostęp­nych na półce.