Szkolenia menedżerskie

 

 

 

 

 

 

Zarzą­dza­nie ludź­mi – poziom podstawowy

Cele:

  • Wzmoc­nie­nie wła­sne­go poten­cja­łu lidera,

  • Pró­ba dia­gno­zy wła­sne­go sty­lu kie­ro­wa­nia zespołem,

  • Dostar­cze­nie narzę­dzi uła­twia­ją­cych orga­ni­za­cję pra­cy zespo­łu w tym delegowania,

  • Wyro­bie­nie i udo­sko­na­le­nie umie­jęt­no­ści moty­wo­wa­nia podwładnych,

  • Pozna­nie zasad sku­tecz­nej komu­ni­ka­cji z pod­wład­ny­mi (w tym nagra­dza­nia, karania),

  • Roz­wi­ja­nie umie­jęt­no­ści wyzna­cza­nia celów i egze­kwo­wa­nia ich realizacji,

  • Wyro­bie­nie umie­jęt­no­ści rekru­ta­cji i wpro­wa­dza­nia do pra­cy nowych ludzi,

  • Wymia­na doświadczeń.

Pro­gram:

1. Poznaj­my się! (moje doświad­cze­nia w zarzą­dza­niu i ocze­ki­wa­nia od szko­le­nia i kon­trakt szkoleniowy),

2. Czym jest kie­ro­wa­nie?

  • Zada­nia, umie­jęt­no­ści, role i funk­cje współ­cze­sne­go menedżera, 

  • Kodeks war­to­ści i zasad w pra­cy mene­dże­ra z pra­cow­ni­ka­mi (ćwi­cze­nie — Expo­se Szefa),

3. Sty­le zarzą­dza­nia — kwe­stio­na­riusz mode­lu ewo­lu­cyj­ne­go Her­seya i Blancharda,

4. Auto­kra­cja, demo­kra­cja, czy peł­ne uchy­la­nie się, wg K. Lewi­na – ćwi­cze­nie gru­po­we na umie­jęt­ność kie­ro­wa­nia zespołem,

5. Czy kie­row­nik zawsze jest liderem?

6. Pla­no­wa­nie – ZPC i moni­to­ring dzia­łań pod­wład­nych (zasa­da wyzna­cza­nia celów SMART):

  • Pla­ny dzia­łań i wyników,

  • Rapor­ty dzien­ne, tygo­dnio­we i ana­li­zy porów­naw­cze wyników.

7. Stop­nie, regu­ły i prze­szko­dy dele­go­wa­nia obo­wiąz­ków, odpo­wie­dzial­no­ści, upraw­nień i zadań.

8. Moty­wo­wa­nie pracowników: 

  • Hie­rar­chia potrzeb A. Maslowa, 

  • Teo­ria „X” i „Y” Mc Gregora,

  • teo­ria a prak­ty­ka (ćw. co moty­wu­je Two­ich ludzi), 

  • ćwi­cze­nie gru­po­we budo­wa­nia pla­nu moty­wa­cyj­ne­go dla wybra­nej gru­py pracowników.

9. Narzę­dzia efek­tyw­nej komu­ni­ka­cji sze­fa z podwładnymi: 

  • aktyw­ne słu­cha­nie (para­fra­za, odzwier­cie­dla­nie, kla­ry­fi­ka­cja, dowartościowanie),

  • udzie­la­nie infor­ma­cji zwrot­nej, meto­dą „FUO” i „Kanap­ka”, ćwi­cze­nia z: wyra­ża­nie uzna­nia — nagro­dy, kory­go­wa­nie nie­wła­ści­wych zachowań/reprymenda, komu­ni­ko­wa­nie np. zmian orga­ni­za­cyj­nych w zarzą­dza­nym zespo­le — symu­la­cje roz­mów reje­stro­wa­nych na kame­rze i wspól­na analiza).

10. Orga­ni­zo­wa­nie zespo­łu — rekru­ta­cja i wpro­wa­dza­nie nowych pracowników:

  • okre­śle­nie pro­fi­lu kan­dy­da­ta, for­my poszu­ki­wa­nia, selekcja, 

  • inte­rview – symu­la­cja rekru­ta­cji przed kame­rą z analizą,

  • wybór i plan wpro­wa­dza­nia nowych ludzi, ćw.- test na sty­le ucze­nia się i budo­wa pla­nu wpro­wa­dza­nia ludzi do firmy. 

 

Zarzą­dza­nie ludź­mi – poziom zaawansowany

Cele:

  • Uwia­do­mie­nie jak budo­wać rela­cje w zespo­le i jak zwięk­szyć jego efektywność,
  • Naucze­nie się aser­tyw­nej odmo­wy oraz sta­wia­nia granic,
  • Zdo­by­cie wie­dzy na temat udzie­la­ni aser­tyw­nej infor­ma­cji zwrotnej,
  • Pozna­nie stra­te­gii ucze­nia pod­wład­nych postaw odpowiedzialności,
  • Zbu­do­wa­nie nasta­wie­nia: nie ma rze­czy niemożliwych,
  • Poka­za­nie, że w róż­no­rod­no­ści człon­ków zespo­łu tkwi jego siła,
  • Budo­wa­nie świa­do­mo­ści wpły­wu lide­ra na roz­wią­za­nie sytu­acji kry­zy­so­wej w zespole,
  • Zdo­by­cie wie­dzy na temat eta­pów i dyna­mi­ki roz­wo­ju kon­flik­tu, któ­ry może być oka­zją do rozwoju

Pro­gram:

1. Orga­ni­zo­wa­nie spo­tkań zespo­łu zada­nio­we­go przez lide­ra – symu­la­cja spo­tka­nia zespołowego.

2. Siła tkwi w zespole:

  • Kie­dy gru­pa sta­je się zespo­łem? Jakie są cechy efek­tyw­ne­go zespołu?

  • Zasa­dy pra­cy w zespole,

  • Orga­ni­zo­wa­nie pra­cy zespołu, 

  • Róż­no­rod­ność człon­ków gru­py jako siła zespo­łu — kwe­stio­na­riusz ról zespołowych,

  • Rola zaufa­nia, ryzy­ka i odpo­wie­dzial­no­ści w zespole, 

  • Efekt syner­gii dzia­ła­nia zespołu.

3. Eta­py roz­wo­ju zespo­łu (pro­ce­su gru­po­we­go) i rola lide­ra w tym przebiegu:

  • For­ming – roze­zna­wa­nie (domi­nu­je niepewność),

  • Stor­ming – burza (domi­nu­je konflikt),

  • Nor­ming – two­rze­nie stan­dar­dów (wza­jem­ne wsparcie),

  • Per­for­ming – reali­za­cja (zaufa­nie i wiara), 

  • Adjo­uring – wyga­sza­nie działalności.

4. Narzę­dzia komu­ni­ka­cji sze­fow­skiej — dalej:

  • Zasa­dy udzie­la­nia infor­ma­cji zwrot­nej — komu­ni­kat „Ja i Ty”,
  • wzmac­nia­nie osła­bio­nych i zaśmie­co­nych pra­cow­ni­ków oraz prze­war­to­ścio­wa­nie (refra­ming) – pra­ca na postawach,
  • Od maru­dze­nia do odpo­wie­dzial­no­ści — algo­rytm roz­mo­wy z „narze­ka­czem” (wysłu­cha­nie, „odtru­wa­nie” pra­cow­ni­ka, pomoc w nazwa­niu pro­ble­mu i w poszu­ki­wa­niu roz­wią­za­nia i ew. sank­cja dla zawzię­tych „zatru­wa­czy” zespołu), 
  • Aser­tyw­ny szef wobec sowich pod­wład­nych (od odmo­wy, przez zdar­tą pły­tę do zamia­ny oce­ny na opi­nie, poszu­ki­wa­nie kry­ty­ki do dowartościowania),

  • Roz­mo­wy okre­so­we, czy­li oce­na pra­cy pod­le­głych pra­cow­ni­ków i co szef wie o tym jak jest oce­nia­ny przez swo­ich pod­wład­nych – Meto­da 360 st. i jak unik­nąć bycia znie­na­wi­dzo­nym przez pod­wład­nych — emi­sja fil­mów edu­ka­cyj­nych i symu­la­cje rozmów.
  • Regu­ły wywie­ra­nia wpły­wu spo­łecz­ne­go wg R. Cial­di­nie­go w praktyce.

5. Zarzą­dza­nie kon­flik­ta­mi i zmia­ną w zespo­le – kwe­stio­na­riusz na sty­le roz­wią­zy­wa­nia konfliktów:

  • Rola lide­ra w sytu­acji konfliktowej,

  • Eta­py oraz dyna­mi­ka roz­wo­ju sytu­acji konfliktowej, 
  • Media­cja, arbi­traż czy nego­cja­cje sze­fow­skie – jak wyjść z konfliktu?

  • Pro­ces wpro­wa­dza­nia zmian i jego dynamika,
  • Budo­wa­nie zaan­ga­żo­wa­nia pod­wład­nych w pro­ces wpro­wa­dza­nia zmiany,
  • W świe­cie firm roz­wi­ja­ją­cych się — uczą­cych się panu­je zasa­da, że jedy­nym nie­zmien­nym czyn­ni­kiem jest … zmiana”.

 

Orga­ni­za­cja sił sprzedaży

Cele:

  • Zdo­by­cie wie­dzy z zakre­su pro­jek­to­wa­nia dzia­łu sprzedaży,
  • Udo­sko­na­le­nie umie­jęt­no­ści pla­no­wa­nia zespo­łu sprzedażowego,
  • Zmia­na podej­ścia do roli sze­fa w zespo­le handlowym,
  • Wyro­bie­nie umie­jęt­no­ści pro­wa­dze­nia spotkań 

Pro­gram:

1. Pro­jek­to­wa­nie dzia­łu sprzedaży:

  • Cele i zada­nia sił sprzedaży
  • Stra­te­gie dzia­łu sprze­da­ży (wła­sne siły, czy kontraktowe?)
  • Struk­tu­ra orga­ni­za­cyj­na dzia­łu sprze­da­ży (tery­to­rial­na, pro­duk­to­wa, rynkowa)
  • Dział klien­tów stra­te­gicz­nych – wymysł, czy konieczność?
  • Wiel­kość dzia­łu sprze­da­ży – ćw. wyli­cza­nie licz­by PH w róż­nych firmach.

2. Ana­li­za sta­no­wi­ska pra­cy Przed­sta­wi­cie­la Handlowego

3. Pla­no­wa­nie i moni­to­ring dzia­łań Przed­sta­wi­cie­la Han­dlo­we­go opar­tych na ZPC i SMART z wykorzystaniem:

  • Baza klien­tów — punkt wyj­ścia do usta­la­nia tzw. Tar­ge­ty (ilość, wartość),
  • Pla­ny pra­cy – trasy,
  • Stan­dar­dy han­dlo­we (sprze­da­ży),
  • Wspól­ne wizy­ty PH i sze­fa (coaching on the job),
  • Spo­tka­nia gru­py handlowej,
  • System rapor­tów — omó­wie­nie i ana­li­za sys­te­mu moni­to­ro­wa­nia pra­cy PH.

4. Okre­śle­nie sty­lu kie­ro­wa­nia sze­fa zespo­łu sprzedażowego

5. „Impon­de­ra­bi­lia suk­ce­su”, czy­li udział czyn­ni­ków nie­mie­rzal­nych w uzy­ski­wa­niu prze­wa­gi kon­ku­ren­cyj­nej firmy.

Szef w roli coacha on the job

Cele:

  • Naby­cie kom­pe­ten­cji ucze­nia pod­wład­nych (gł. nowo­za­trud­nio­nych) aktyw­ny­mi metodami,
  • Umie­jęt­ność oddzie­le­nia zarzą­dza­nia od roz­wi­ja­nia podwładnych,
  • Zmia­na podej­ścia do roli sze­fa, któ­ry nie ma zastępować/wyręczać pod­wład­nych pod­czas wspól­nej pra­cy tyl­ko obser­wo­wać i pomagać/wspierać.

Pro­gram:

1. Wstęp — porów­na­nie celu szko­le­nia i oczekiwań/doświadczeń uczestników.

2. Spe­cy­fi­ka ucze­nia ludzi doro­słych:

  • Sty­le i pro­ces ucze­nia się — auto­dia­gno­za sty­lów uczenia,
  • Nie­świa­do­ma Nie­kom­pe­ten­cja — Świa­do­ma Nie­kom­pe­ten­cja — Świa­do­ma Kom­pe­ten­cja — Nie­świa­do­ma Kom­pe­ten­cja, czy­li od tego cze­go nie wiem, że nie wiem/nie umiem do tego, że nie wiem, że wiem/umiem, bo „robię to automatycznie”.

3. Coaching jako pro­ces naby­wa­nia wie­dzy i umie­jęt­no­ści w miej­scu pracy:

  • Uświa­do­mie­nie przez sze­fów pod­wład­ne­mu tego cze­go ma się nauczyć – pre­zen­ta­cja doce­lo­wych stan­dar­dów i kom­pe­ten­cji (wie­dzy, umie­jęt­no­ści i postaw), zgod­nie z zasa­da SMART,
  • Zapla­no­wa­nie gdzie, kie­dy i jak prze­pro­wa­dza­ne będą sesje coachin­go­we obej­mu­ją­ce kolej­ne zagad­nie­nia – stan­dar­dy, któ­re ma opa­no­wać podwładny,
  • Reali­za­cja pla­nu szko­le­nio­we­go z uży­ciem róż­no­rod­nych sty­lów coachin­go­wych sze­fa (od instruk­to­ra do obser­wa­to­ra w „akcji” pod­wład­ne­go), ale głów­nie wspól­na ana­li­za zacho­wań podwładnego.,
  • Oce­na wyni­ków – czy i w jakim stop­niu zosta­ły osią­gnię­te wyzna­czo­ne cele – opa­no­wa­ne stan­dar­dy postę­po­wa­nia i naby­ta wie­dza przez ucznia z okre­śle­niem dal­sze­go roz­wo­ju pod­wład­ne­go odzwier­cie­dlo­na w rapor­cie z coachingu.

3. Pod­sta­wo­we zasa­dy sku­tecz­nej i dobrej komu­ni­ka­cji z człon­ka­mi zespo­łu: nie oce­niaj, nie uogól­niaj, nie inter­pre­tuj, nie dawaj „dobrych rad”, daj się poznać, pozna­waj partnera.

4. Narzę­dzia komu­ni­ka­cyj­ne wyko­rzy­sty­wa­ne w pro­wa­dze­niu szko­le­nia — coachingu: 

  • tech­ni­ki aktyw­ne­go słu­cha­nia (para­fra­za, dopy­ta­nie, odzwier­cie­dla­nie, dowartościowywanie), 
  • udzie­la­nie kon­struk­tyw­nej infor­ma­cji zwrot­nej — feed­bac­ku: „FUO” i „Kanap­ka”,
  • efek­tyw­ne zada­wa­nie pytań pod­wład­nym w tym naj­waż­niej­sze – jak sam się oce­nia podwładny?

6. Symu­la­cja — scen­ki nagry­wa­nie coachin­gów – pra­cy roz­wo­jo­wej z ludź­mi z ana­li­zą i info. zwrot­nym dla każ­de­go szefa.

7. Usta­le­nie har­mo­no­gra­mu przy­szłych indy­wi­du­al­nych sesji coachin­go­wych z pod­wład­nym (Z PH w tere­nie i z siła­mi tele­sprze­da­ży i obsłu­gi klien­ta) w poszcze­gól­nych obsza­rach tematycznych: 

  • Stan­dar­dy wie­dzy pro­duk­to­wej (róż­ne pozio­my zaawan­so­wa­nia dla poszcze­gól­nych podwładnych)
  • Stan­dar­dów sprze­da­ży i obsłu­gi klienta,
  • Ew. Stan­dar­dów mer­cha­di­sin­go­wych (eks­po­zy­cja pro­duk­tów firmy),
  • Wie­dzy dot. obie­gu doku­men­tów – procesu.

Auto­pre­zen­ta­cja i wystą­pie­nia publiczne

Cele:

  • Pozna­nie i ugrun­to­wa­nie zasad obo­wią­zu­ją­cych w trak­cie wystą­pień publicznych,
  • Dostar­cze­nie narzę­dzi umoż­li­wia­ją­cych pla­no­wa­nie i przy­go­to­wa­nie prezentacji,
  • Nauka pra­wi­dło­we­go pro­wa­dze­nia wystą­pie­nia publicz­ne­go z prze­ko­na­niem, chęcią . 
  • Wypra­co­wa­nie spo­so­bów na radze­nie sobie w trud­nych sytu­acjach bez stresu,
  • Naby­cie wie­dzy o „dress code” i „mowa cia­ła” w trak­cie wystą­pień publicznych,
  • Pozna­nie zasad komu­ni­ka­cja wer­bal­na i wokalna,
  • Wymia­na doświadczeń.

Pro­gram:

1. Waga przy­go­to­wa­nia i nasta­wie­nia przed wystą­pie­niem publicznym

2. Okre­śle­nie celu i 7 pytań do prezentera

3. Struk­tu­ra prezentacji:

  • zasa­da 3xP, 
  • Wstęp — INTRO
  • Struk­tu­ra czę­ści głów­nej – meto­da 4P (sprze­da­żo­wa: pozy­cja wyj­ścio­wa, pro­blem z tego wyni­ka­ją­cy, róż­ne podej­ścia i pro­po­zy­cja koń­co­wa — wnioski) 
  • Pod­su­mo­wa­nie
  • Sesja pytań i odpowiedzi
  • Zakoń­cze­nie

4. Ele­men­ty pro­ce­su komunikowania:

  • Komu­ni­ka­cja jed­no­kie­run­ko­wa a dwukierunkowa,
  • Zarzą­dza­nie prze­strze­nią – proksemika,
  • Błę­dy i blo­ka­dy w komunikacji,
  • Sztu­ka ope­ro­wa­nia gło­sem i odde­chem oraz pra­ca nad słowem,
  • Głos i mowa cia­ła, jako narzę­dzia wpływu,
  • Mowa cia­ła – popu­lar­ne gesty i zachowania,
  • Wygląd i wize­ru­nek pre­le­gen­ta – biz­ne­so­wy dress code

5. Symu­la­cje – scen­ki przy­go­to­wa­nych i prze­pro­wa­dzo­nych pre­zen­ta­cji przed gru­pą i kame­rą, analiza

6. Pod­su­mo­wa­nie warsz­ta­tu. Feed­back dla uczest­ni­ków i Ewaluacja

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE FIRMĄ, czy­li jak zmie­nić stra­te­gię dzia­ła­nia fir­my w stra­te­gię sukcesu?

Cele:

  • Zdo­by­cie wie­dzy w zakre­sie zarzą­dza­nia na pozio­mie strategicznym,
  • Wyro­bie­nie umie­jęt­no­ści ana­li­zy fir­my, jej oto­cze­nia i budo­wa­nia stra­te­gii ogól­nych i funkcjonalnych,
  • Kształ­to­wa­nie nowe­go myśle­nia o nowo­cze­snej firmie. 

Pro­gram:

  1. Ana­li­za i oce­na stra­te­gicz­na oto­cze­nia przedsiębiorstwa: 

a) Makro­oto­cze­nia – metody:

  • PEST
  • sce­na­riu­sze przyszłości
  • pro­gno­zy ekspertów

b) Mikro­oto­tecz­nia (kon­ku­ren­cyj­ne) – metody:

  • 5 Sił Portera 
  • Punk­to­wa oce­na atrak­cyj­no­ści sektora 
  • Ana­li­za luki strategicznej
  1. Ana­li­za i oce­na wnę­trza fir­my – metody:
  • Klu­czo­we czyn­ni­ki suk­ce­su – KCS
  • Bilans stra­te­gicz­ny
  1. Ana­li­za pozy­cji stra­te­gicz­nej fir­my: SWOT — sil­ne i sła­be stro­ny / szan­se i zagrożenia.
  1. Pozy­cja kon­ku­ren­cyj­na fir­my a jej stra­te­gie konkurencji:
  • Przy­wódz­two kosztowe, 
  • Róż­ni­co­wa­nie,
  • Kon­cen­tra­cja (nisza)
  1. Misja — jako cel nad­rzęd­ny ist­nie­nia fir­my oraz wybór stra­te­gii dzia­ła­nia w zakresie:
  • Spe­cja­li­za­cji,
  • Dywer­sy­fi­ka­cji,
  • Kon­so­li­da­cji: alian­se stra­te­gicz­ne, fran­czy­za, prze­ję­cia, inte­gra­cja pio­no­wa czy pozioma? 
  • Stra­te­gie funk­cjo­nal­ne dzia­ła­nia: mar­ke­tin­go­we, finan­so­we, per­so­nal­ne, orga­ni­za­cyj­no – rze­czo­we i technologiczne.
  1. Bench­mar­king (wewnętrz­ny, funk­cjo­nal­ny i zorien­to­wa­ny na wzor­co­we­go kon­ku­ren­ta), czy­li czy Armia USA może nauczyć się cze­goś od eki­py cyrkowej?