ANALIZA STRATEGICZNA MŚP

OCENA PUNKTOWA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA/BRANŻY

Ana­li­za każ­de­go sektora/branży zakła­da okre­śle­nie 14 kry­te­riów, któ­re cha­rak­te­ry­zu­ją atrak­cyj­ność dane­go sektora/branży. Listę czyn­ni­ków moż­na mody­fi­ko­wać, jest to uza­leż­nio­ne od dane­go sektora/branży. Niniej­sza ana­li­za opie­ra się na sche­ma­cie oce­ny atrak­cyj­no­ści sektora/branży, któ­ry wyróż­nia kry­te­rium, jego wagę, war­tość oraz śred­nią ważo­ną. Każ­de kry­te­rium ma inne zna­cze­nie dla sek­to­ra, dla­te­go sto­su­je się wagę od 0 do 1. Nale­ży oce­nić jaka jest war­tość dane­go kry­te­rium w bada­nym sek­to­rze. Mak­sy­mal­na licz­ba punk­tów wyno­si 10. Wyni­kiem prze­pro­wa­dzo­nej ana­li­zy jest posia­da­nie listy ran­kin­go­wej, któ­ra poka­zu­je atrak­cyj­ność sek­to­rów od naj­bar­dziej atrak­cyj­nych do naj­mniej. Ana­li­zo­wa­ny sek­tor w oce­nie uzy­skał 7,09 na 10 moż­li­wych. O jego sile decy­do­wa­ła przede wszyst­kim wiel­kość ryn­ku i tem­po wzro­stu wyż­sze ani­że­li w innych sek­to­rach prze­my­sło­wych, choć nie był już ten wzrost, co w latach poprzed­nich. Per­spek­ty­wy sek­to­ra zwią­za­ne były zwłasz­cza z loko­wa­niem pro­duk­tów na ryn­ki zagraniczne.

Przy­kładowy sche­mat oce­ny punk­to­wej atrak­cyj­no­ści sektora/branży X


Lp. 

Kry­te­rium oce­ny sektora 

Waga kry­te­rium ( 0 – 1 ) 
War­tość kry­te­rium w sektorze(1–10)
Oce­na ważona 
Wiel­kość rynku  0,15 1,2
Prze­wi­dy­wal­na sto­pa wzro­stu rynku  0,1 0,8
Ren­tow­ność sektora  0,1 0,7
Sto­pień kon­cen­tra­cji w sektorze  0,1 0,6
Inten­syw­ność konkurencji  0,1 0,6
Wyso­kość barier wejścia  0,05 0,25
Wyso­kość barier wyjścia  0,05 0,25
Sezo­no­wość sprzedaży  0,1 0,4
Mar­ża zysku  0,05 0,45
10  Poziom cen  0,1 0,8
11  Zmien­ność technologii  0,05 0,3
12  Ryzy­ko substytucji  0,05 0,4
13  Eko­lo­gia ( pro­duk­ty PVC 0,01 0,06
14  Zmien­ność mody i gustów  0,04 0,28

Łącz­na ocena  1,0
7,09

PUNKTOWA OCENA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU 

Spo­so­bem ana­li­zy zaso­bów i umie­jęt­no­ści przed­się­bior­stwa jest ana­li­za jego moc­nych i sła­bych stro­na pomo­cą listy klu­czo­wych czyn­ni­ków suk­ce­su, czy­li kry­te­riów, któ­re uwa­ża­my za naj­waż­niej­sze i decy­du­ją­ce o pozy­cji kon­ku­ren­cyj­nej i moż­li­wo­ściach roz­wo­jo­wych ana­li­zo­wa­ne­go przed­się­bior­stwa. Po okre­śle­niu klu­czo­wych czyn­ni­ków suk­ce­su w sek­to­rze X okre­ślo­no wagi poszcze­gól­nych roz­pa­try­wa­nych czynników/kryteriów. Taką pro­ce­du­rę oczy­wi­ście moż­na prze­pro­wa­dzić dla innych uczest­ni­ków sek­to­ra w celu porów­na­nia się z nimi, poprzez stwo­rze­nie ran­kin­gu od naj­lep­sze­go do naj­gor­sze­go pod wzglę­dem łącz­nej war­to­ści ważo­nej. Nale­ży sku­pić uwa­gę na ziden­ty­fi­ko­wa­niu sła­bych (oce­ny 1–4) i moc­nych (oce­ny 7 – 9) stron przed­się­bior­stwa X, poprzez bada­nie każ­de­go z czyn­ni­ków z osob­na. Za każ­de kry­te­rium przed­się­bior­stwo X mogło otrzy­mać oce­ną — 10 punk­tów, przy czym suma wag wyno­si 1. Z tabe­li wyni­ka, że ogól­na oce­na ważo­na przed­się­bior­stwa X wyno­si 5,80 na moż­li­wych 10 punktów.

Przy­kła­do­wy sche­mat oce­ny klu­czo­wych czyn­ni­ków suk­ce­su przed­się­bior­stwa X


Lp.

Klu­czo­wy czyn­nik sukcesu

Waga ( 0 –1 )

Oce­na ( 1 – 10 )

War­tość ważona
Udział w rynku  0,07 0,49
Wzrost udzia­łu w rynku  0,1 0,3
Jakość pro­duk­tu ( towaru )  0,1 0,8
Mar­ka firmy  0,05 0,35
Sieć dystrybucji  0,07 0,56
Ter­mi­no­wość i cią­głość dostaw  0,1 0,3
Ceny  0,12 0,96
Poziom kosztów  0,13 0,26
Poten­cjał finansowy  0,08 0,16
10  Iden­ty­fi­ka­cja ludzi z firmą  0,07 0,63
11  Seg­men­ta­cja rynku  0,03 0,27
12  Eksport  0,03 0,27
13  Kom­plek­so­wość oferty  0,05 0,45

Łącz­na ocena 1,0
5,80

ANALIZA SWOT

SWOT – popu­lar­na heu­ry­stycz­na tech­ni­ka słu­żą­ca do porząd­ko­wa­nia i

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/8e/SWOT_pl.svg/320px-SWOT_pl.svg.png

ana­li­zy infor­ma­cji Nazwa jest akro­ni­mem od angiel­skich słów okre­śla­ją­cych czte­ry ele­men­ty skła­do­we ana­li­zy (Streng­ths, Weak­nes­ses, Oppor­tu­ni­ties i Thre­ats)

W zarzą­dza­niu ana­li­za SWOT jest sto­so­wa­na do ana­li­zy wewnętrz­ne­go i zewnętrz­ne­go oto­cze­nia orga­ni­za­cji, a tak­że ana­li­zy pro­jek­tu czy roz­wią­za­nia biz­ne­so­we­go. Jest sto­so­wa­na jako uni­wer­sal­ne narzę­dzie pierw­sze­go eta­pu ana­li­zy stra­te­gicz­nej. Pozwa­la wyko­rzy­stać zgro­ma­dzo­ne infor­ma­cje do opra­co­wa­nia stra­te­gii dzia­ła­nia opar­tej na sil­nych stro­nach i szan­sach, przy jed­no­cze­snym eli­mi­no­wa­niu bądź ogra­ni­cza­niu sła­bych stron i zagro­żeń. Ana­li­za SWOT pole­ga na podzie­le­niu zebra­nych infor­ma­cji na czte­ry gru­py (czte­ry kate­go­rie czyn­ni­ków strategicznych):

  • S (Streng­ths) – moc­ne stro­ny: wszyst­ko to co sta­no­wi atut, prze­wa­gę, zaletę, 
  • W (Weak­nes­ses) – sła­be stro­ny: wszyst­ko to co sta­no­wi sła­bość, barie­rę, wadę, 
  • O (Oppor­tu­ni­ties) – szan­se: wszyst­ko to co stwa­rza szan­sę korzyst­nej zmiany, 
  • T (Thre­ats) – zagro­że­nia: wszyst­ko to co stwa­rza nie­bez­pie­czeń­stwo zmia­ny niekorzystnej. 

Infor­ma­cja stra­te­gicz­na, pose­gre­go­wa­na według opi­sa­nych kry­te­riów na czte­ry gru­py, jest następ­nie zapi­sy­wa­na w czte­ro­dziel­nej macie­rzy stra­te­gicz­nej, w któ­rej lewa poło­wa zawie­ra dwie kate­go­rie czyn­ni­ków pozy­tyw­nych a pra­wa – dwie kate­go­rie czyn­ni­ków nega­tyw­nych. Nato­miast w piśmien­nic­twie ist­nie­ją co naj­mniej trzy uję­cia, wyja­śnia­ją­ce czym róż­ni się gór­na poło­wa macie­rzy od dol­nej (a więc moc­ne stro­ny od szans, a sła­be stro­ny od zagro­żeń).

  • W nie­któ­rych wykład­niach mówi się: moc­ne strony i sła­be stro­ny, to czyn­ni­ki wewnętrz­ne, szan­se i zagro­że­nia — to czyn­ni­ki zewnętrzne; 
  • W innej inter­pre­ta­cji: moc­ne strony i sła­be strony to cechy sta­nu obec­ne­go, a szan­se i zagro­że­nia, to spo­dzie­wa­ne zja­wi­ska przyszłe. 
  • Wresz­cie u nie­któ­rych auto­rów: moc­ne strony i sła­be strony to czyn­ni­ki zależ­ne od nas (te, na któ­re mamy wpływ pla­ni­stycz­ny i zarząd­czy), a szan­se i zagro­że­nia, to czyn­ni­ki obiek­tyw­ne, na któ­re nie mamy bez­po­śred­nie­go wpły­wu sprawczego. 

Ana­li­za SWOT daje war­to­ścio­wy rezul­tat ana­li­tycz­ny przy zasto­so­wa­niu każ­de­go z trzech wymie­nio­nych ujęć, pod warun­kiem, że jest ono sto­so­wa­ne kon­se­kwent­nie i świa­do­mie. Jed­nak naj­częst­szym błę­dem w prak­ty­ce sto­so­wa­nia tech­ni­ki SWOT jest mie­sza­nie trzech ujęć (np. zapi­sa­nie jakiejś prze­wa­gi w obsza­rze szans na pod­sta­wie tego, że jest ona czyn­ni­kiem zewnętrz­nym, a potem odczy­ty­wa­nie jej z macie­rzy SWOT, jako czyn­ni­ka przy­szłe­go (któ­ry dopie­ro poja­wi się), lub – jako czyn­ni­ka na któ­ry nie mamy wpły­wu spraw­cze­go. Stąd postu­lat otwar­te­go i jed­no­znacz­ne­go dekla­ro­wa­nia kry­te­riów roz­róż­nie­nia wer­ty­kal­ne­go na wstę­pie prze­pro­wa­dza­nej analizy.

Jest to bar­dzo roz­po­wszech­nio­ny obec­nie sche­mat ana­li­zy. Naj­czę­ściej sto­so­wa­ny jest w bar­dzo uprosz­czo­nej for­mie, tzn. przy­bie­ra postać czte­rech list czyn­ni­ków (zwy­kle przed­sta­wia­nych w for­mie tabe­la­rycz­nej). Peł­nia uży­tecz­no­ści tech­ni­ki SWOT ujaw­nia się jed­nak dopie­ro gdy pod­dać czte­ry pozor­nie nie­za­leż­ne gru­py czyn­ni­ków ana­li­zie wza­jem­nych powią­zań. W prak­ty­ce ćwi­cze­nie to spro­wa­dza się do odpo­wie­dzi na serię pytań:

  • Czy dana moc­na stro­na pozwo­li nam wyko­rzy­stać daną szansę? 
  • Czy dana moc­na stro­na pozwo­li nam zni­we­lo­wać dane zagrożenie? 
  • Czy dana sła­ba stro­na ogra­ni­cza moż­li­wość wyko­rzy­sta­nia danej szansy? 
  • Czy dana sła­ba stro­na potę­gu­je ryzy­ko zwią­za­ne z danym zagrożeniem? 

Przy zało­że­niu, iż moc­ne i sła­be stro­ny trak­tu­je­my jako czyn­ni­ki wewnętrz­ne, a szan­se i zagro­że­nia jako czyn­ni­ki zewnętrz­ne, powyż­sze stra­te­gie może­my wyja­śnić następująco:

  • Stra­te­gia agresywna: W przed­się­bior­stwie prze­wa­ża­ją moc­ne stro­ny a w jego oto­cze­niu sil­nie powią­za­ne z nimi szan­se – stra­te­gia agre­syw­na jest stra­te­gią sil­nej eks­pan­sji oraz roz­wo­ju wyko­rzy­stu­ją­ce­go oby­dwa czynniki. 
  • Stra­te­gia konserwatywna: Przed­się­bior­stwo dzia­ła w nie­ko­rzyst­nym dla nie­go oto­cze­niu zewnętrz­nym, ale posia­da sil­nie powią­za­ny z zagro­że­nia­mi zewnętrz­ny­mi zespół moc­nych stron wewnątrz orga­ni­za­cji, jest więc w sta­nie zde­cy­do­wa­nie odpo­wie­dzieć na zagro­że­nia. W ist­nie­ją­cym oto­cze­niu przed­się­bior­stwo nie jest się w sta­nie inten­syw­nie roz­wi­jać, gdyż zespół moc­nych stron nie kore­spon­du­je z szan­sa­mi oto­cze­nia, nie­mniej jed­nak jest w sta­nie sku­tecz­nie prze­zwy­cię­żać zagro­że­nia w ocze­ki­wa­niu na popra­wę warun­ków zewnętrznych. 
  • Stra­te­gia kon­ku­ren­cyj­na: Przed­się­bior­stwo posia­da prze­wa­gę sła­bych stron nad moc­ny­mi, ale funk­cjo­nu­je w przy­ja­znym dla sie­bie oto­cze­niu, co pozwa­la mu utrzy­my­wać swo­ją pozy­cję. Nie­mniej jed­nak sła­bość wewnętrz­na unie­moż­li­wia sku­tecz­ne wyko­rzy­sta­nie szans, któ­re daje oto­cze­nie zewnętrz­ne, stra­te­gia kon­ku­ren­cyj­na powin­na kon­cen­tro­wać się więc na takim eli­mi­no­wa­niu wewnętrz­nych sła­bo­ści, aby w przy­szło­ści lepiej wyko­rzy­stać szan­se otoczenia. 
  • Stra­te­gia defensywna: Sła­be stro­ny przed­się­bior­stwa są sil­nie powią­za­ne z zewnętrz­ny­mi zagro­że­nia­mi, ist­nie­je duże ryzy­ko upad­ku przed­się­bior­stwa. Stra­te­gia defen­syw­na jest stra­te­gią nasta­wio­ną na prze­trwa­nie przed­się­bior­stwa na rynku. 

Ana­li­za SWOT przed­się­bior­stwa X w sektorze/branży X

Moc­ne strony Sła­be strony
  • - Zna­czą­cy udział w ryn­ku – brak badań Sil­na mar­ka — imi­ge firmy
  • - Sil­nie iden­ty­fi­ku­ją­cych się ludzi z firmą
  • - Sieć dys­try­bu­cji (pod­pi­sa­ne kon­trak­ty na redystrybucje)
  • - Obec­ność w wie­lu seg­men­tach rynku
  • - Rosną­cy udział w sprze­da­ży eksportu
  • - Dobra jakość towarów 
  • - Dobre ceny (rosną­cy udział dostaw­ców azjatyckich)
  • - Atrak­cyj­na i kom­plek­so­wa oferta
  • - Doświad­cze­nie i wie­dza fachowa
  • - Sła­ba i male­ją­ca płyn­ność finan­so­wa
    - Wyso­ki poziom kosz­tów cał­ko­wi­tych
    - Brak cią­gło­ści dostaw i ich nie­ter­mi­no­wość
    - Niski poziom kapi­ta­łów wła­snych i obro­to­wych
    - Małe praw­do­po­do­bień­stwo wzro­stu udzia­łów ryn­ko­wych
    - Umo­wy z dostaw­ca­mi nie gwa­ran­tu­ją­ce odpo­wie­dzial­no­ści za złą obsłu­gę
    Szan­se Zagro­że­nia
    - Wiel­kość ryn­ku
    - Tem­po wzro­stu ryn­ku – seg­men­ty: sie­ci han­dlo­we i fabry­ki
    - Duże mar­że przy uni­ka­to­wych towa­rach
    - Sprze­daż nie­efek­tyw­ne­go mająt­ku trwa­łe­go, zasi­la­ją­ce­go m. obro­to­wy
    - Out­so­ur­cing kadry mene­dżer­skiej i usług transportowych
    - Ryzy­ko biz­ne­so­we wynaj­mu powierzch­ni w cen­trum han­dlo­wym
    - Rosną­ca kon­ku­ren­cja, zwłasz­cza ze stro­ny zachod­nie­go kapi­ta­łu
    - Sezo­no­wość sprze­da­ży
    - Deko­niunk­tu­ra w sektorze/branży
    - Nie­ko­rzyst­ne zmia­ny makro­eko­no­micz­ne — mała siła nabyw­cza spo­łe­czeń­stwa, rosną­ce bez­ro­bo­cie
    - Natę­że­nie kon­ku­ren­cji w sektorze