ANALIZA STRATEGICZNA MŚP

OCENA PUNKTOWA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA/BRANŻY

Analiza każdego sektora/branży zakłada określenie 14 kryteriów, które charakteryzują atrakcyjność danego sektora/branży. Listę czynników można modyfikować, jest to uzależnione od danego sektora/branży. Niniejsza analiza opiera się na schemacie oceny atrakcyjności sektora/branży, który wyróżnia kryterium, jego wagę, wartość oraz średnią ważoną. Każde kryterium ma inne znaczenie dla sektora, dlatego stosuje się wagę od 0 do 1. Należy ocenić jaka jest wartość danego kryterium w badanym sektorze. Maksymalna liczba punktów wynosi 10. Wynikiem przeprowadzonej analizy jest posiadanie listy rankingowej, która pokazuje atrakcyjność sektorów od najbardziej atrakcyjnych do najmniej. Analizowany sektor w ocenie uzyskał 7,09 na 10 możliwych. O jego sile decydowała przede wszystkim wielkość rynku i tempo wzrostu wyższe aniżeli w innych sektorach przemysłowych, choć nie był już ten wzrost, co w latach poprzednich. Perspektywy sektora związane były zwłaszcza z lokowaniem produktów na rynki zagraniczne.

Przykładowy schemat oceny punktowej atrakcyjności sektora/branży X


Lp.

Kryterium oceny sektora

Waga kryterium ( 0 – 1 )
Wartość kryterium w sektorze(1–10)
Ocena ważona
1 Wielkość rynku 0,15 8 1,2
2 Przewidywalna stopa wzrostu rynku 0,1 8 0,8
3 Rentowność sektora 0,1 7 0,7
4 Stopień koncentracji w sektorze 0,1 6 0,6
5 Intensywność konkurencji 0,1 6 0,6
6 Wysokość barier wejścia 0,05 5 0,25
7 Wysokość barier wyjścia 0,05 5 0,25
8 Sezonowość sprzedaży 0,1 4 0,4
9 Marża zysku 0,05 9 0,45
10 Poziom cen 0,1 8 0,8
11 Zmienność technologii 0,05 6 0,3
12 Ryzyko substytucji 0,05 8 0,4
13 Ekologia ( produkty PVC) 0,01 6 0,06
14 Zmienność mody i gustów 0,04 7 0,28

Łączna ocena 1,0
7,09

PUNKTOWA OCENA KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU

Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa jest analiza jego mocnych i słabych strona pomocą listy kluczowych czynników sukcesu, czyli kryteriów, które uważamy za najważniejsze i decydujące o pozycji konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych analizowanego przedsiębiorstwa. Po określeniu kluczowych czynników sukcesu w sektorze X określono wagi poszczególnych rozpatrywanych czynników/kryteriów. Taką procedurę oczywiście można przeprowadzić dla innych uczestników sektora w celu porównania się z nimi, poprzez stworzenie rankingu od najlepszego do najgorszego pod względem łącznej wartości ważonej. Należy skupić uwagę na zidentyfikowaniu słabych (oceny 1-4) i mocnych (oceny 7 – 9) stron przedsiębiorstwa X, poprzez badanie każdego z czynników z osobna. Za każde kryterium przedsiębiorstwo X mogło otrzymać oceną – 10 punktów, przy czym suma wag wynosi 1. Z tabeli wynika, że ogólna ocena ważona przedsiębiorstwa X wynosi 5,80 na możliwych 10 punktów.

Przykładowy schemat oceny kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstwa X


Lp.

Kluczowy czynnik sukcesu

Waga ( 0 –1 )

Ocena ( 1 – 10 )

Wartość ważona
1 Udział w rynku 0,07 7 0,49
2 Wzrost udziału w rynku 0,1 3 0,3
3 Jakość produktu ( towaru ) 0,1 8 0,8
4 Marka firmy 0,05 7 0,35
5 Sieć dystrybucji 0,07 8 0,56
6 Terminowość i ciągłość dostaw 0,1 3 0,3
7 Ceny 0,12 8 0,96
8 Poziom kosztów 0,13 2 0,26
9 Potencjał finansowy 0,08 2 0,16
10 Identyfikacja ludzi z firmą 0,07 9 0,63
11 Segmentacja rynku 0,03 9 0,27
12 Eksport 0,03 9 0,27
13 Kompleksowość oferty 0,05 9 0,45

Łączna ocena 1,0
5,80

ANALIZA SWOT

SWOT – popularna heurystyczna technika służąca do porządkowania i

https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/8/8e/SWOT_pl.svg/320px-SWOT_pl.svg.png

analizy informacji Nazwa jest akronimem od angielskich słów określających cztery elementy składowe analizy (Strengths, Weaknesses, Opportunities i Threats)

W zarządzaniu analiza SWOT jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego otoczenia organizacji, a także analizy projektu czy rozwiązania biznesowego. Jest stosowana jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Pozwala wykorzystać zgromadzone informacje do opracowania strategii działania opartej na silnych stronach i szansach, przy jednoczesnym eliminowaniu bądź ograniczaniu słabych stron i zagrożeń. Analiza SWOT polega na podzieleniu zebranych informacji na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

  • S (Strengths) – mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę,
  • W (Weaknesses) – słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę,
  • O (Opportunities) – szanse: wszystko to co stwarza szansę korzystnej zmiany,
  • T (Threats) – zagrożenia: wszystko to co stwarza niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa – dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy ujęcia, wyjaśniające czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

  • W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;
  • W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.
  • Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub – jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarycznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

  • Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?
  • Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?
  • Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?
  • Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

Przy założeniu, iż mocne i słabe strony traktujemy jako czynniki wewnętrzne, a szanse i zagrożenia jako czynniki zewnętrzne, powyższe strategie możemy wyjaśnić następująco:

  • Strategia agresywna: W przedsiębiorstwie przeważają mocne strony a w jego otoczeniu silnie powiązane z nimi szanse – strategia agresywna jest strategią silnej ekspansji oraz rozwoju wykorzystującego obydwa czynniki.
  • Strategia konserwatywna: Przedsiębiorstwo działa w niekorzystnym dla niego otoczeniu zewnętrznym, ale posiada silnie powiązany z zagrożeniami zewnętrznymi zespół mocnych stron wewnątrz organizacji, jest więc w stanie zdecydowanie odpowiedzieć na zagrożenia. W istniejącym otoczeniu przedsiębiorstwo nie jest się w stanie intensywnie rozwijać, gdyż zespół mocnych stron nie koresponduje z szansami otoczenia, niemniej jednak jest w stanie skutecznie przezwyciężać zagrożenia w oczekiwaniu na poprawę warunków zewnętrznych.
  • Strategia konkurencyjna: Przedsiębiorstwo posiada przewagę słabych stron nad mocnymi, ale funkcjonuje w przyjaznym dla siebie otoczeniu, co pozwala mu utrzymywać swoją pozycję. Niemniej jednak słabość wewnętrzna uniemożliwia skuteczne wykorzystanie szans, które daje otoczenie zewnętrzne, strategia konkurencyjna powinna koncentrować się więc na takim eliminowaniu wewnętrznych słabości, aby w przyszłości lepiej wykorzystać szanse otoczenia.
  • Strategia defensywna: Słabe strony przedsiębiorstwa są silnie powiązane z zewnętrznymi zagrożeniami, istnieje duże ryzyko upadku przedsiębiorstwa. Strategia defensywna jest strategią nastawioną na przetrwanie przedsiębiorstwa na rynku.

Analiza SWOT przedsiębiorstwa X w sektorze/branży X

Mocne strony Słabe strony
  • – Znaczący udział w rynku – brak badań Silna marka – imige firmy
  • – Silnie identyfikujących się ludzi z firmą
  • – Sieć dystrybucji (podpisane kontrakty na redystrybucje)
  • – Obecność w wielu segmentach rynku
  • – Rosnący udział w sprzedaży eksportu
  • – Dobra jakość towarów
  • – Dobre ceny (rosnący udział dostawców azjatyckich)
  • – Atrakcyjna i kompleksowa oferta
  • – Doświadczenie i wiedza fachowa
  • – Słaba i malejąca płynność finansowa
    – Wysoki poziom kosztów całkowitych
    – Brak ciągłości dostaw i ich nieterminowość
    – Niski poziom kapitałów własnych i obrotowych
    – Małe prawdopodobieństwo wzrostu udziałów rynkowych
    – Umowy z dostawcami nie gwarantujące odpowiedzialności za złą obsługę
    Szanse Zagrożenia
    – Wielkość rynku
    – Tempo wzrostu rynku – segmenty: sieci handlowe i fabryki
    – Duże marże przy unikatowych towarach
    – Sprzedaż nieefektywnego majątku trwałego, zasilającego m. obrotowy
    – Outsourcing kadry menedżerskiej i usług transportowych
    – Ryzyko biznesowe wynajmu powierzchni w centrum handlowym
    – Rosnąca konkurencja, zwłaszcza ze strony zachodniego kapitału
    – Sezonowość sprzedaży
    – Dekoniunktura w sektorze/branży
    – Niekorzystne zmiany makroekonomiczne – mała siła nabywcza społeczeństwa, rosnące bezrobocie
    – Natężenie konkurencji w sektorze